Du côté de la « French Connection »

Bienvenue sur la page francophone du Gameblog de Thiagi. Cette page vous est proposée par l'équipe de Mieux-Apprendre, créatrice et animatrice du site www.thiagi.fr et de son thiagipédia. Cette page, ce mois-ci, est rédigée par Nathalie Jacquemin. L'illustration est de Jilème.

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Une équipe, pour s’épanouir et gagner en efficacité, a besoin d’un leader. C’est la personne qui développe la vision de l’équipe, en veillant aussi bien à la réalisation des tâches qu’à l’évolution des personnes.

Nous pouvons développer nos compétences de leadership. Parmi ces compétences, savoir déléguer est essentiel.

Kenneth Blanchard, auteur de l’ouvrage « Les singes et le manager », décrit métaphoriquement dans ce petit livre cet art subtil de la délégation. Les singes représentent les tâches multiples du manager, en particulier celles qui ne dépendent pas de sa fonction. Son bureau est rempli de singes.

Lorsqu’il se déplace dans les couloirs de son entreprise il emporte quelques singes avec lui, et lorsqu’il rencontre un collaborateur, lui-même porteur de singes, quelques-uns lui sautent encore sur les épaules.  Notre pauvre manager se retrouve vite envahi de singes, complètement débordé… que faire ? Prendre une « assurance-singes » ? Ou aider ses collaborateurs à mieux s’occuper des singes ?

Nous pouvons adopter différents styles de leadership en fonction du niveau de compétence et de motivation de nos collègues. Chaque manager est différent, chaque collaborateur tout autant. Certains ont besoin d’être dirigés, d’autres simplement coachés ou épaulés, en fonction des situations.

Cependant, nous ne générons réellement du développement chez les personnes que lorsque nous sommes capables de les rendre autonomes.

Cela implique de donner du feed-back régulièrement et de motiver les personnes en leur confiant des responsabilités qui les amènent à se dépasser.

Cela implique également de faire confiance à ses collaborateurs, à leurs compétences, de ne pas craindre le qu’en dira-t-on et de bien connaître les points forts et les points plus faibles de son équipe.

Définir quoi déléguer, prendre le temps de donner des explications, proposer de la formation, faire confiance, valoriser ses collaborateurs, développer leurs talents, cesser de penser qu’on est seul capable de mener à bien certaines tâches : quelques clés pour pouvoir mieux déléguer.

Le leadership est un des thèmes que Thiagi aborde régulièrement.

Dans ce jeu « Délégation », il nous invite à explorer nos manières de faire, notre capacité  à nous poser les bonnes questions pour mieux collaborer avec nos équipes, afin de générer de l’autonomie.

A devenir, en tant que manager, également un bon leader.

En formation, j’utilise souvent la métaphore du manager – la carte, et du leader – la boussole. Et celle des singes de Kenneth Blanchard.

Lors de cette activité, il est important de bien donner le temps aux participants d’exprimer leurs ressentis, première phase du débriefing, car les « managers » se sont bien entendu sentis complètement débordés. Les phases de débriefing qui suivent sont riches en enseignements.

Délégation

Titre anglais : Delegation (Extrait de Jeux à thème de Thiagi, Éditions Eyrolles)

Présentation

Savoir déléguer est sans doute l’une des clés essentielles d’un management réussi. Pourtant, bien des managers ont du mal à déléguer – toujours pour d’excellentes raisons. Cette activité sert à prendre conscience de cette difficulté à déléguer, et ouvre des pistes de réflexion aux managers.

Synopsis

Les participants sont répartis en groupes de 5 personnes, agissant de manière indépendante.
Les membres de chaque groupe reçoivent leur rôle d’une manière aléatoire : le manager, l’assistant manager et 3 employés.
Chaque participant a une tâche particulière à réaliser : il s’agit de préparer une liste d’idées en rapport avec différents aspects du management.
Le manager a la tâche la plus longue, et des activités supplémentaires de supervision. Les autres membres du groupe ont des tâches simples et brèves à réaliser.
Après l’activité, le débriefing permet d’analyser la conduite du manager.

Objectif

Explorer les éléments liés à la délégation de tâches par les managers.

Participants

Nombre indifférent. Les participants sont divisés en groupes de 5 personnes. S’il y a des personnes en trop, leur faire jouer le rôle d’observateur

Temps

15 minutes pour l’activité, 15 à 30 minutes de debriefing

Matériel

Pour chaque groupe de 5 :

• 5 « Feuilles d’instruction » : 1 manager, 1 assistant manager, 3 employés.
• Pour le manager : feuille de réalisation de tâches

Déroulé

Préparation

Surligner le thème « Délégation » dans la « Feuille d'instruction » destinée au manager.

Surligner l’un des 4 autres thèmes sur les autres « Feuilles d'instruction » (celles pour l’assistant manager et pour les employés), de manière à couvrir les 5 thèmes.

Deux points importants avant de commencer

• Même si le thème de cette activité est la délégation, vous devez la présenter comme une activité générale sur les pratiques managériales, sans mettre un accent particulier sur la délégation.
• Lors de l’activité, le manager a beaucoup plus à faire que tous les autres membres du groupe. Ne le faites pas remarquer. Laissez les participants penser que chacun a une même quantité de travail.

Organiser les groupes

Répartir les participants en groupes de 5 personnes et distribuer les « Feuilles d'instruction » à chacun. Le rôle de manager est ainsi déterminé d’une manière aléatoire.

Demander aux managers et aux assistants managers de s’identifier.

Distribuer un exemplaire de la « Feuille de réalisation de tâches » aux managers.

Présenter l’activité

Présenter l’activité comme une « exploration des conduites managériales ».

Expliquer rapidement le déroulé de l’activité, en présentant les 5 éléments du management :

• donner du feed-back
• motiver
• bien gérer son temps
• déléguer
• coacher

Si nécessaire, définir brièvement chacun de ces termes, sans donner une importance particulière à l’aspect « déléguer ».

Commencer l’activité

Demander aux managers de noter l’heure, et faire commencer l’activité.

Circuler entre les groupes en observant les participants en action, sans interférer avec ce qu’ils font.

Arrêter l’activité

Lorsque les 5 minutes prévues dans les « Feuilles d’instructions » sont passées, arrêter l’activité.

Vérifier que les managers ont bien rempli la « « Feuille de réalisation de tâches ».

Débriefing

Préciser le but réel de l’activité

• Relire à haute voix les différentes « Feuilles d’instructions ».
• Mettre en évidence que le manager n’avait pas le temps suffisant pour réaliser les tâches qui lui étaient imparties, alors que les autres membres du groupe avaient beaucoup de temps disponible.
• Expliquer que le thème de l’activité était en fait d’étudier l’incapacité des managers à déléguer.

Étudier les possibilités de déléguer

Relire la « Feuille d’instructions » du manager, et demander aux participants d’identifier les différentes tâches que le manager aurait pu déléguer, par exemple :

• la délégation à une personne de tâches logistiques (comme surveiller l’heure),
• la délégation à chacun d’une partie de certaines tâches (comme remplir la « Feuille de réalisation de tâches »),
• et la contribution de tous à la tâche principale : élaborer une liste de 12 idées en rapport avec la délégation.

Demander si l’un des managers a délégué l’une de ces activités. Féliciter ceux qui l’ont fait.

Étudier pourquoi des managers n’ont pas délégué

Demander à chaque manager de lire la première partie de la liste qu’ils ont élaborée, en réponse à la question : « Pourquoi les managers n’arrivent-ils pas à déléguer d’une manière efficace ? »

Discuter de quelle manière ces raisons se sont appliquées dans le déroulement de cette activité, c’est-à-dire pourquoi le manager désigné n’a pas délégué.

Ajouter la liste d’idées suivantes, si elles n’ont pas été citées :

• personne n’a dit au manager qu’il pouvait déléguer ;
• cela prend beaucoup de temps d’expliquer à d’autres ce qu’il faut faire ;
• les managers pensent qu’ils sont seuls à comprendre ce qu’il faut faire ;
• les managers pensent être les seuls capables de faire ce qu’il y a à faire ;
• les managers pensent que personne n’est capable de faire aussi bien qu’eux ;
• les managers pensent que personne ne peut avoir le même degré d’exigence qu’eux ;
• les managers ne font pas confiance aux autres
• les managers n’ont pas le temps de former ni d’instruire les autres ;
• les managers n’aiment pas passer leur temps à donner des ordres ;
• les managers pensent qu’ils ne font pas leur travail s’ils délèguent ;
• les managers ne savent pas comment déléguer ;
• les managers pensent que les autres ont déjà trop à faire ;
• les managers veulent tout contrôler.

Discuter pour approfondir

• Discuter pour savoir comment les managers peuvent réaliser un travail plus efficace en déléguant.
• Demander à chaque manager de lire la seconde partie de la liste qu’ils ont élaborée, en réponse à la question : « Comment pourraient-ils mieux déléguer ?  »
• Demander aux participants s’ils ont d’autres suggestions.

Proposer une suite

• Mettre brièvement l’accent sur la nécessité d’appliquer sur leur lieu de travail ce qu’ils ont appris de cette activité.
• Expliquer en conclusion (et avec humour) que le formateur délègue volontiers à chacun d’entre eux cette action de réflexion et de planification.